不久前，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确要求加快企业数字化转型升级。推进数字化转型，究竟能给企业带来什么？在抗击新冠肺炎疫情过程中，复工报批、设备消杀、出货物流管理等数字化应用，在弥补企业损失、支持企业复工复产等方面发挥了重要作用。有研究发现，相关数字技术可为企业提升约60%的作业效率，降低20%的人力成本，提升50%的管理效率。越来越多的企业意识到，实现数字化转型，已成为一道决定未来生存发展的必答题。
然而，从现实看，企业在数字化转型赛场上的表现参差不齐：规划者多，实践者少；启动者多，坚持者少；肤浅者多，深入者少；失败者多，成功者少。“企业数字化转型在一定程度上相当于二次创业，艰难复杂程度可想而知。”在接受《瞭望》新闻周刊记者采访时，工业和信息化部赛迪研究院电子信息研究所副所长陆峰谈到，企业必须准确认知数字化转型的内涵，制定出正确的战略并行之有效地执行，真正把握好数字化转型的天时地利，才能搭上数字化这艘“快船”行稳致远。
2020年8月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型工作的重要意义、主要任务和保障措施，并将其作为国资央企改革发展的重点任务。“数字化转型是事关长远、事关全局的重大战略，是构建国有企业未来战略新优势的关键之举。”在中国人民大学国有经济研究院研究员、经济学院教授杨继东看来，国有企业大多分布在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，更应勇当数字化转型的排头兵，并以此为契机，实现自身的高质量发展。
无独有偶，2021年9月份，北京市国资委发布了《关于市管企业加快数字化转型的实施意见》，推动数字经济与国有经济深度融合，全面提升产业基础能力和产业链现代化水平。地方层面不断加码的同时，部委层面的推进力度也在加大。不久前，国务院国资委、工信部签署《关于加快推进中央企业两化融合和数字化转型战略合作协议》，共同加速推进国有企业数字化改革。种种现象表明，国有企业数字化转型的步伐正在加快。首先，责任使然。数字化转型的价值和意义毋庸讳言，但这一过程中面临的困难和挑战同样值得关注。麦肯锡曾在一份报告中指出，目前只有20%左右的企业在数字化转型上取得了基本成功，这说明，向数字化转型的道路并不平坦。
在此背景下，国有企业无疑更有责任作出表率，为中国企业成功实现数字化转型试错蹚路。其次，需求强烈。数字化转型需要多方协同、资源共享。越是大企业，需要协同的问题越多，可以共享的资源也越多，数字化转型所带来的收益也越大。从此角度而言，国企规模相对较大，因此数字化转型更有价值。
近年来，国有企业积极推动新一代ICT（信息与通信技术）创新应用，加快推进生产经营数字化，着力培育数字新模式新业态，为数字化转型奠定了较为坚实的基础。此外，国有企业具备持续经营能力，更能够从长远角度进行数字化转型的顶层设计和战略规划，更适应数字化的长期性和艰巨性。
一方面，数字化转型是一项长期而艰巨的任务。数字化转型不是简单的信息化升级，也不是一蹴而就的工程项目，更不是对业务流程的修修补补，而是企业价值链、组织链、管理链、资金链、生产链、供应链、服务链的全面革新，是体制机制、管理流程、组织结构的深刻变革。这意味着，这一过程将可能面临一系列挑战。在专家们看来，这集中体现在企业数字化转型过程中存在的“三不”现象：不想、不敢、不会。“不想”是指囿于传统观念和路径依赖，对数字化发展趋势的理解和认识不足；“不敢”是指面对转型可能带来的阵痛和风险而不敢尝试，害怕走出舒适区；“不会”是指缺少实现数字化转型的路径、技术和人才等。
这些数字化转型的共性难题，在国企中同样存在，有些问题甚至会表现得更加明显。比如，相比较一些科技公司和互联网企业，国企的薪酬水平往往不具有竞争力，因此对数字化人才的吸引力较小。另一方面，特殊的企业性质又使得国企数字化转型面临一些个性化难题。
首先，国企机构设置复杂、组织结构链条长，传统科层制的组织结构难以适应数字化时代更加扁平化的管理需求。其次，国企体量大，存在一定的转换惯性，从而对数字化转型形成负面锁定效应。加之国企很多都是集团化经营，规模庞大、系统复杂，其转型过程中面对的困难和挑战也更为复杂。再者，国企主要领导实行任期制，可能存在“短视行为”。任期有限可能使领导成员更加关注在位期间的业绩而不愿意为数字化转型做长期战略规划。“对于国企而言，数字化转型的顶层设计不仅要考虑企业本身的经济效益，还要充分考虑到对于整个产业的拉动作用，所以国企数字化战略的规划和实施过程更加复杂。”杨继东认为，考虑到行业和企业的异质性，国企数字化转型的推进依然有很长的个性化发展道路要走。